Wachsen um der guten Sache willen

Anke Steinbach

„Transparency International“ und die „Tafeln“ haben weit über den Non-Profit-Sektor hinaus Rang und Namen. Den meisten Deutschen sind die zwei Organisationen wohl bekannt. Dabei gibt es sie noch gar nicht so lange. Ihnen ist gelungen, was viele Projekte anstreben, nämlich in relativ kurzer Zeit groß und bedeutsam zu werden. 

Wenigen helfen ist gut, vielen helfen ist besser. Die eigene Idee, das eigene Angebot nicht nur vor Ort, sondern breit verwirklicht zu sehen, ist für viele Projekte ein lohnenswertes Ziel. Doch es wird immer schwieriger. In den letzten Jahren hat sich eine Vielzahl von neuen Projekten und Initiativen gegründet. Diese spürbare Belebung im Non-Profit-Sektor ist ein erfreulicher Trend. Zugleich verschärft sich aber dadurch der Wettbewerb. Denn immer mehr Organisationen ringen um die knappen Güter Geld und Aufmerksamkeit. Angesichts dieses Umfelds stellt sich die Frage, wie sich einzelne Organisationen etablieren und wie sie wachsen können. Oder anders gesagt: Wie lässt sich der Erfolg von „Transparency International“ und den „Tafeln“ für das eigene Projekt wiederholen? 

Wachstum im Non-Profit-Sektor ist nicht jedermanns Sache

In der Wirtschaft ist Wachstum schon fast eine Selbstverständlichkeit. Selbst wenn ein kleiner Handwerksbetrieb keine großen Expansionspläne hat, so ist er in der Regel dennoch gezwungen, über neue Kunden und Angebote nachzudenken, will er im Wettbewerb überleben. Die Frage, ob ein Projekt im Non-Profit-Sektor wachsen soll, lässt sich nicht so einfach, schon gar nicht pauschal beantworten. Die Initiativen entstehen nicht, um wirtschaftlich zu überleben, sondern um ganz konkret zu helfen bzw. ein Problem zu lösen. Dies kann sehr einzigartig und lokal begrenzt sein, beispielsweise ein Kindergarten in einem Stadtteil oder eine Schule im Tsunamigebiet. Wachstum ist bei diesem Engagement erst einmal ein nachrangiges Ziel, wenn es überhaupt eines ist. 

Dennoch: Wachstum kann auch relevant sein für Initiativen im sozialen Bereich, in der Kultur, der Bildung oder für die Umwelt. Dies ist dann der Fall, wenn – als Faustregel – drei Dinge zusammenkommen: Das Problem, das die Organisation angeht, ist kein lokal begrenztes, die Idee oder der Ansatz der Problemlösung eignet sich für eine Übertragung und der Gründer ist selbst extrem motiviert und sieht die Expansion als erstrebenswert an. 

Wenn ein Projekt größer werden will, bleibt immer noch die Frage, woran sich Wachstum bemisst. In der Wirtschaft ist das recht klar: Steigt der Umsatz, wächst das Unternehmen. Ganz so einfach ist das bei Non-Profit-Organisationen nicht. Bedeutet Wachstum etwa mehr Mitglieder oder mehr Kunden, eine größere regionale Ausdehnung, ein umfangreicheres Angebot, ein größeres Finanzvolumen oder mehr Bedeutung, zum Beispiel öffentlich wirksame Einflussnahme? Was soll erreicht werden? Die wenigsten Projektinitiatoren stellen sich diese Fragen und noch seltener werden sie konkret beantwortet. 

Am Anfang ist Wachstum ein Selbstläufer. Die Initiatoren sind von ihrem Angebot überzeugt und das Team ist hoch motiviert. Beides setzt ungeahnte Kräfte frei. Mit der neuen Idee fällt es auch nicht allzu schwer, Förderer ins Boot zu holen. Hinzu kommt, dass die meisten Initiativen ihre Leistungen zunächst kostenlos anbieten. Egal ob es um Beratung oder Vermittlung geht, um Lobbyarbeit oder um Möglichkeiten der Freizeitgestaltung – all das kostet den Nutzer meist nichts. Dementsprechend hoch ist die Nachfrage. 

Doch auf die erste Wachstumsphase folgt häufig sehr schnell Ernüchterung. Wie soll man das Angebot auf Dauer finanzieren? Wie gewinnt man neue Ehrenamtliche und hält ihre Begeisterung hoch? Wo bleibt im operativen Dauerstress die nötige Zeit, sich über die Weiterentwicklung des Angebots und der Organisation Gedanken zu machen? 

Bei vielen Organisationen überdeckt der Anfangsschwung die Notwendigkeit, sich frühzeitig Gedanken um das mittel- und langfristige Wachstum zu machen. Häufig ist auch nicht klar, was man bei dieser Planung beachten sollte. In der Praxis lassen sich mindestens fünf Barrieren ausmachen, die das Wachstum von Non-Profit-Organisationen behindern. Dazu gehören eine zu starke Binnenorientierung in der Anfangsphase, eine mangelnde Konzentration auf das Wesentliche, ein instabiles Finanzierungsmodell, eine inflexible Organisationsstruktur und fehlende Talente.

Der Blick nach innen engt den Horizont ein

Viele Organisationen sind in der Anfangs- und der ersten Wachstumsphase nur mit sich selbst beschäftigt. Die Definition des Angebots, die Organisation der Freiwilligen, die Suche nach Förderern, die Öffentlichkeitsarbeit und die alltäglichen operativen Aufgaben – all das sind nötige und richtige Schritte, um das Projekt zum Laufen zu bringen. Die anfängliche Konzentration auf die eigene Projektwelt sollte aber nicht den Blick auf die Außenwelt, auf neue Kundengruppen, auf die Wettbewerber verbauen. Wachstum erfordert die Bereitschaft zum Perspektivenwechsel.

Wichtig für Projekte ist zunächst, zu erkennen, wann der Zeitpunkt gekommen ist, über Wachstum nachzudenken. Hierfür ist es unabdingbar, eine Bestandsaufnahme über Fortschritte, Probleme, Stärken und Schwächen, das eigene Profil und die Robustheit des Geschäftsmodells zu machen. Der Blick über den Tellerrand auf den „Markt“ und seine Entwicklung, auf andere Projekte und Organisationen und deren Erfolgsgeheimnisse hilft, das eigene Projekt zu hinterfragen und sich auf die Zukunft auszurichten. Erst dann kann man das Wachstumsziel definieren. Das Team sollte sich für all diese Analysen und Reflexionen Zeit nehmen. Häufig wird es dann merken, dass neben dem Stolz auf das Erreichte viele neue Ideen und klare Prioritäten für künftige Aufgaben entstehen und die Motivation des Teams einen neuen Schub erhält. 

Sich auf das Wesentliche konzentrieren

Für Projekte, die bei startsocial teilgenommen haben, ist der Begriff Geschäftsmodell vertraut. Im Kern geht es dabei um die Fragen, wem man was warum und wie anbieten will.

„Geschäftsmodell“
Der Begriff Geschäftsmodell mag so gar nicht zur Non-Profit-Welt passen. Die Entlehnung aus der Wirtschaft ist dennoch sinnvoll und für die Professionalisierung sozialer Projekte unerlässlich. Das Geschäftsmodell beantwortet nämlich die simple und doch so schwierige Frage: Wem will ich was, warum und wie anbieten? Die Frage nach dem Wem bezieht sich auf die Zielgruppen. Zu beachten ist, dass es im Non-Profit-Sektor häufig unterschiedliche, sehr inhomogene Zielgruppen gibt. Auch sind die Zielgruppen nicht immer die, die auch für ein Angebot zahlen (können oder sollen). Bei der Frage nach dem Was geht es um das konkrete Angebot, welches das Projekt bietet. Das Warum bezieht sich darauf, was durch das Angebot bei der Zielgruppe erreicht wird, d.h., was sich durch das Angebot ändert oder welche Wirkung erzielt wird. Bei der Frage nach dem Wie geht es darum, wie die Leistung erbracht wird und wer für das Angebot zahlt. Warum und Wie beantworten auch die wichtige Frage nach der Einzigartigkeit des Angebots oder Ansatzes im Vergleich zu anderen Anbietern. In der Wirtschaft gibt es dafür den Begriff der „Unique Selling Proposition (USP)“. 

Wenn eine Organisation wachsen will, muss sie ihr Geschäftsmodell unter zwei Aspekten hinterfragen: Erstens haben die meisten Organisationen einen sehr breiten Zielgruppenfokus; sie wollen allen helfen. Wachsen unter der Bedingung knapper Ressourcen heißt aber, sich auf vielversprechende Zielgruppen zu konzentrieren. Zweitens gewinnen Projekte mit der Zeit an Erfahrung. So kann man feststellen, dass man anfangs manch interessante Zielgruppe gar nicht im Blick hatte. Andererseits konnte das eine oder andere Angebot nicht platziert werden, obwohl es anfangs interessant schien. Eine wesentliche Rolle aus langfristiger Sicht spielt, welche Angebote wirtschaftlich tragfähig erbracht werden können und welche besonders wichtig für das Erreichen des definierten Wachstumsziels sind. 

Eine laufende Anpassung des Geschäftsmodells ist also ganz normal. Mehr noch: Für das künftige Wachstum ist die Fokussierung auf das Wesentliche unerlässlich. Der Fokus kann dabei so individuell wie die Organisation sein. So kann das Projekt etwas anbieten, das es so noch nicht gibt. „Transparency International“ war unter anderem deshalb so schnell erfolgreich, weil es bislang keine Organisation gab, die sich des wichtigen Korruptionsthemas angenommen hatte. Mit seiner Aufklärungsarbeit hat „Transparency International“ den „Markt“ also erst geschaffen. Die Besonderheit kann neben der Neuartigkeit aber auch darin bestehen, dass eine Organisation ein Angebot besser erstellt als andere. Die Münchener Initiative „Vermittlungscoach“ beispielsweise vermittelt besonders erfolgreich Langzeitarbeitslose, weil sie an den konkreten Träumen und Wünschen der Menschen ansetzt.

Finanzierung ist das A und O

Eine zentrale Frage bei Geschäftsmodellen in der Wirtschaft ist, womit das Unternehmen Geld verdienen will. Im Fall eines kommerziellen Anbieters von Online-Spielen im Internet können das zum Beispiel die Einnahmen aus Werbebannern und Nutzungsgebühren (je Spiel, monatliche Pauschalrate) sein. Auch im Non-Profit-Sektor erkennen immer mehr Organisationen, dass eine Finanzierung jenseits von Fördertöpfen und Spenden nötig und möglich ist. Das Projekt „atmosfair“ hat für dieses Problem eine ebenso unkonventionelle wie intelligente Lösung gefunden: „atmosfair“ unterstützt Klimaschutzprojekte in Entwicklungsländern durch Emissionszertifikate. Touristen oder Geschäftsreisende zahlen für die CO2-Emissionen einer Flugreise einen Ausgleichsbetrag an „atmosfair“. Das Geld wird dann dazu verwendet, Projekte zur Kompensation der Klimaschäden anzustoßen. Das Modell ist gut für das Klima, gut für das Gewissen der Reisenden und gut für das Wachstum von „atmosfair“. 

Es gibt keine Zauberformel, wie ein gesunder Finanzierungsmix aussehen sollte. Fest steht aber, dass eigenerwirtschaftete Leistungen als ein wichtiger Pfeiler neben Einnahmen aus Spenden, Mitglieds-beiträgen, Zuschüssen und der Sozialversicherung treten. Geld verdienen können Organisationen beispielsweise über Gebühren für Seminare, Broschüren, Vermittlungs-, Beratungs- oder Betreuungsdienste oder eigene Produkte wie die Bücher des Vereins „Buchkinder – Freundeskreis Buchkinder“ aus Leipzig. Wichtig ist, für ein finanziell solides Wachstum alle möglichen Hebel zu prüfen: Sind die Kosten im Lot oder gibt es Einsparpotenziale? Wie „gesund“ ist die Einnahmenbasis? An welchen Stellen können die Einnahmen erhöht werden? Die „Buchkinder“ zum Beispiel stellen zunehmend für Firmen Weihnachtsgeschenke her (Kalender, Karten, Bücher). Ist der Preisspielraum dort schon ausgeschöpft oder werden die Leistungen viel zu günstig angeboten?

Organisationsstruktur muss mit dem Wachstum Schritt halten

Wachstum kann bedeuten, mehr Kunden zu betreuen oder das Angebot auch in anderen Städten und Regionen zu etablieren. Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist eine expansionsfähige und funktionierende Organisationsstruktur. Die SOS-Kinderdörfer und die „Tafeln“ haben bei ihrer regionalen Ausdehnung beispielsweise die Geschäftsmodelle repliziert und unter dem Dach einer einheitlichen Marke vereint. Dadurch hat jeder eine Vorstellung, was er von diesen Einrichtungen erwarten kann, egal ob in München, Berlin oder Lüdenscheid. In allen „Filialen“ gibt es ähnliche Leistungen zu einer vergleichbaren Qualität. Auf diesen Faktor sollten Organisationen achten, die geografisch expandieren wollen. Anderenfalls geht das Projekt in der Fülle vieler anderer Angebote am neuen Standort unter.

In dem Maße, in dem sich eine Organisation im Zuge ihres regionalen Wachstums dezentralisiert, verschieben sich die Aufgaben der Basis. Auch hier gibt es eine Analogie zum Filialprinzip in der Wirtschaft: Aufgaben, die für alle gelten, werden zentral gebündelt und erbracht. Dazu gehört beispielsweise die Lobby- und Informationsarbeit, aber auch die administrative Unterstützung. Viele Initiativen, etwa die bundesweit vertretenen „Tafeln“ oder die „Freiwilligenagenturen“, haben hierfür einen Verband gegründet. Dessen Funktion geht weit über die traditionelle Aufgabe der Interessenvertretung hinaus. Sie umfasst eben auch Dienstleistungen, die die wirtschaftliche Ausrichtung sowie den Aufbau von Kompetenzen und einer zukunftsorientierten Struktur unterstützen.

Wichtig für dezentrale Organisationen ist zudem, dass sie an allen Standorten ein vergleichbares Qualitätsniveau sicherstellen und dass der Kontrollaufwand hierfür vertretbar ist. So gibt es bei den „Tafeln“ beispielsweise genaue Vorgaben und ein Handbuch zum Aufbau des Geschäfts. 

Neue Talente machen die Projekte stärker

Es sind die Menschen, ihr Engagement und ihre Ideen, die einer Organisation Profil und Seele geben. Viele der erfolgreichen Initiativen im Non-Profit-Sektor sind stark geprägt und getrieben durch die außergewöhnlichen Persönlichkeiten ihrer Gründer, Vorstände oder Geschäftsführer. Wächst die Organisation, wird es mehr und mehr unmöglich, dass das Gründerteam alles machen kann. Es gilt, die Aufgaben und die Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen und sich mit Talenten und deren Know-how zu verstärken. Die Integration von Talenten ist nicht einfach. Sie sollte aber als Gewinn und nicht als Verlust der Identität gesehen werden. 

Zwar sollte eine Organisation stets darauf achten, bei allem Wachstum und aller Professionalisierung nicht ihren ursprünglichen Gründergeist zu verlieren. Diese Begeisterung, dieser Elan macht gerade im Non-Profit-Sektor den wesentlichen Wettbewerbsvorteil aus. Dennoch sollte sie offen für Neues sein. Talente geben neue Impulse oder setzen andere Akzente. Plötzlich gibt es mehr Meinungen als nur die des Gründerteams. In diesem Sinne ist Wachstum nicht immer angenehm. Größer zu werden heißt Abschied nehmen vom Kleinen, Vertrauten, Überschaubaren. Oft werden dafür andere Persönlichkeiten und Fähigkeiten benötigt. Managementfähigkeiten, die Steuerung größerer und inhomogenerer Gruppen von Mitarbeitern, unternehmerischer Wagemut und Verhandlungsgeschick sind umso wichtiger, je größer die Organisationen werden. 

Wenn Organisationen wachsen, treten sie in eine neue, spannende Phase ein. In dieser stellen sich ganz andere Herausforderungen als bislang. Sie anzunehmen und die Idee auszuweiten, ist nicht nur für den Einzelnen ein Anreiz, es ist auch wichtig und nützlich für die Gesellschaft. In diesem Sinne sollte man keine Scheu vor Größe haben, denn Größe bedeutet auch mehr Möglichkeiten zu helfen und mehr Wirkung. 

 

Anke Steinbach ist Volkswirtin. Sie berät mit ihrer Firma Steinbach Strategien soziale Initiativen und Projekte in Managementfragen sowie Wirtschaftsunternehmen bei ihrem gesellschaftlichen Engagement und in Nachhaltigkeitsfragen. Sie arbeitete zuvor vier Jahre bei McKinsey & Company in Düsseldorf und engagiert sich seit Gründung des Wettbewerbs ehrenamtlich bei startsocial.